Gérer les conflits : la méthode des faits, ressentis, besoins, demandes
Il y a quelques mois, j’ai été sollicité par une entreprise confrontée à un conflit persistant entre deux chefs de projet. Malgré plusieurs tentatives de médiation interne, la tension ne retombait pas. Lors de notre premier entretien, l’un d’eux me lance : « On m’a demandé d’être plus diplomate, mais je ne suis pas là pour faire de la psychologie ! » Cette phrase m’a marqué. Elle dit beaucoup du malaise qui entoure encore la gestion des conflits en entreprise. Les conflits : symptômes d’un dysfonctionnement relationnel Une réalité fréquente mais mal abordée Dans les faits, les conflits font partie intégrante de la vie d’une organisation. Divergences d’intérêts, différences de styles de management, frustrations non exprimées : autant de sources de tensions qui, mal gérées, grippent la dynamique collective. Ce que j’observe souvent sur le terrain, c’est que les managers ne sont ni formés ni outillés pour y faire face. Résultat : on évite, on minimise, on laisse pourrir. Et c’est là que la situation devient réellement problématique. Le rôle stratégique des RH Pour les professionnels RH, le conflit ne doit pas être vu comme un échec, mais comme un indicateur précieux. Encore faut-il savoir l’analyser et en faire une opportunité de clarification. C’est dans ce contexte que la Communication Non Violente (CNV) propose une grille de lecture efficace et accessible. La méthode FRBD : un outil pour sortir des tensions Décomposer la communication en quatre étapes clés Inspirée des travaux de Marshall Rosenberg, la méthode FRBD repose sur une structure simple et puissante : Un exemple concret Prenons une situation typique : une collaboratrice reçoit des mails en copie tard le soir. Elle finit par se sentir envahie. Plutôt que d’accuser : « Tu abuses, tu m’envoies des mails à n’importe quelle heure, tu ne respectes pas ma vie perso ! »,elle peut dire :« J’ai remarqué que tu m’as envoyé plusieurs mails après 22h cette semaine (fait). Je me suis sentie envahie (ressenti). J’ai besoin de préserver un vrai temps de déconnexion (besoin). Peux-tu m’en parler avant si un sujet urgent nécessite une réponse immédiate en dehors des horaires (demande) ? » C’est clair, structuré, et ça ouvre à un dialogue plutôt qu’à un affrontement. Former les managers à gérer les conflits autrement Vers une culture de la régulation La régulation ne doit pas être l’apanage des services RH. Former les managers à cette méthode leur permet de prendre en charge les tensions à leur niveau, avant qu’elles n’escaladent. Et ça change tout. Dans les formations que j’anime avec ACANT, je vois combien cette approche fait tomber la pression. Elle dédramatise. Elle donne des repères. Elle permet aussi d’aborder les émotions sans tomber dans l’informel ou l’implicite. Des bénéfices concrets pour l’organisation Les effets d’un changement de posture sont visibles rapidement : baisse du turnover, amélioration du climat social, renforcement de la confiance entre les équipes. Plus encore : la méthode FRBD devient un langage commun qui favorise la collaboration et la responsabilisation. Conclusion : Faire des conflits un levier de transformation Gérer les conflits ne devrait plus être perçu comme une compétence « douce », mais comme une compétence stratégique. Pour les responsables formation et les professionnels RH, intégrer la CNV et la méthode FRBD dans les dispositifs de formation, c’est équiper les managers d’un véritable savoir-faire relationnel. Et si, au lieu de craindre les conflits, on apprenait à les traverser pour mieux évoluer ensemble ?
Réduire l’empreinte carbone des bibliothèques : une évaluation des consommations d’énergie
Lors d’un atelier que j’ai animé récemment, une bibliothécaire me dit en souriant : « Chez nous, les livres circulent peu, mais l’air conditionné, lui, tourne toute l’année. » Cette remarque, à peine ironique, pose une vraie question : que savons-nous réellement de notre impact énergétique en bibliothèque ? Et surtout, que faisons-nous pour le réduire ? Pourquoi s’intéresser à la consommation d’énergie en bibliothèque ? Un enjeu environnemental… mais aussi budgétaire Les bâtiments publics sont parmi les plus énergivores, et les bibliothèques n’échappent pas à cette réalité. Chauffage, climatisation, éclairage, informatique : autant de postes de consommation souvent mal identifiés. Or, dans un contexte de sobriété énergétique et de hausse des coûts, mesurer pour agir devient une priorité. Un levier d’action concret pour les collectivités Pour les directions des affaires culturelles ou les responsables de transition, la bibliothèque peut devenir un laboratoire d’actions écologiques visibles, mesurables, reproductibles. Encore faut-il disposer des bons outils et des bons indicateurs. Comment évaluer les consommations d’énergie ? Des outils simples et accessibles De plus en plus de collectivités mettent en place des diagnostics énergétiques de leurs équipements. Les bibliothèques peuvent en bénéficier. Parfois ces diagnostics sont même obligatoire. Ces audits permettent d’identifier les sources de consommation les plus importantes et de hiérarchiser les actions. Ils peuvent être complétés par des outils de suivi au quotidien : capteurs, relevés manuels, tableaux de bord partagés avec les agents. Une évaluation participative : facteur d’engagement L’un des constats que je fais régulièrement en formation, c’est que les équipes sont souvent très motivées pour participer à ces démarches, à condition qu’elles soient intégrées dès le départ. Quand on associe les agents à l’évaluation, on crée une dynamique collective, on partage les enjeux, on génère des idées nouvelles. Quelles actions pour réduire la consommation ? Optimiser sans pénaliser le service Changer les ampoules, réguler les températures, programmer les appareils : ces gestes peuvent paraître modestes, mais cumulés, ils ont un effet réel. L’enjeu est de ne pas dégrader la qualité d’accueil. C’est pourquoi chaque action doit être pensée avec les équipes : comment garder le confort d’usage tout en réduisant la dépense ? Rénover, repenser, relier Dans certaines collectivités, les projets de rénovation de bibliothèques intègrent désormais une approche bioclimatique : isolation, ventilation naturelle, matériaux durables. Mais au-delà du bâtiment, c’est aussi l’organisation du travail qui peut être repensée : horaires adaptés à la lumière naturelle, mutualisation des équipements, utilisation raisonnée des postes informatiques. Conclusion : L’énergie de demain commence par la conscience d’aujourd’hui Réduire l’empreinte carbone des bibliothèques, ce n’est pas seulement un geste pour la planète. C’est une manière de montrer que la culture aussi se réinvente face aux enjeux écologiques. Pour les professionnels RH, les directions de réseau ou les collectivités, accompagner cette transformation est une opportunité : celle de faire évoluer les pratiques, de mobiliser les équipes, et de valoriser les bibliothèques comme lieux pilotes de la transition.
Animer des brainstormings productifs en équipe
Les recettes d’une animation qui libère la créativité sans perdre de vue les résultats. « Ce jour-là, rien ne sortait. Et c’était censé être un brainstorming. » Je me souviens d’une réunion où l’on avait affiché des post-its, prévu des feutres de toutes les couleurs et convoqué toute l’équipe dans une salle aux murs effaçables. Et pourtant… rien. Le silence gêné, les regards vers le plafond, et au final, une seule idée, à moitié formulée, notée par politesse. Ce jour-là, j’ai compris que ce n’était pas le brainstorming qui était en cause, mais notre manière de l’animer. Aujourd’hui, en formation ou en accompagnement d’équipes, j’aide les responsables RH et les managers à structurer des temps de brainstorming qui déclenchent la créativité, valorisent l’intelligence collective et surtout… produisent des résultats utiles. Pourquoi tant de brainstormings échouent ? Un mythe de la génération spontanée On croit encore souvent qu’un brainstorming est un moment où chacun lance des idées dans une ambiance détendue, et que la magie opère toute seule. Mais sans cadre clair, sans préparation, et sans animation active, on assiste souvent à un phénomène inverse : les idées restent bloquées, les tensions latentes freinent la parole, et la participation se réduit à quelques voix dominantes. Des erreurs fréquentes d’animation Ces écueils sont évitables avec quelques principes simples et une méthode éprouvée. Structurer un brainstorming efficace Fixer une intention claire Avant toute chose, il faut savoir ce qu’on attend de ce temps collectif : explorer des pistes ? Générer un maximum d’idées ? Trouver une solution concrète ? À chaque objectif correspond un format adapté. C’est l’un des premiers points que nous travaillons dans nos formations chez ACANT. Créer un climat de sécurité L’innovation émerge dans un espace où chacun se sent légitime à parler, même pour dire une idée farfelue. Je recommande de commencer chaque séance par une brève séquence de désinhibition (ex. : associations libres, mini-jeux d’échauffement), et de rappeler que l’évaluation viendra dans un second temps. Utiliser des techniques variées Il n’y a pas une méthode miracle, mais un répertoire d’outils à activer selon le contexte : En formation, j’invite souvent les participants à tester ces techniques dans des situations réelles : c’est en pratiquant qu’on devient plus agile. Rythmer et canaliser l’énergie Un bon brainstorming, c’est aussi une question de tempo. Trop long, il fatigue ; trop court, il frustre. L’idéal : alterner des phases de divergence (production libre d’idées) et de convergence (regroupement, priorisation, formalisation). Le rôle de l’animateur est ici central : relancer, reformuler, synthétiser. Les bénéfices d’un bon brainstorming Quand le cadre est posé, l’énergie suit. J’ai vu des équipes s’étonner elles-mêmes de leurs idées, et surtout repartir avec des pistes concrètes, qu’elles n’auraient jamais envisagées dans un cadre de réunion classique. C’est là tout l’enjeu : faire du brainstorming un véritable outil d’innovation collective, pas seulement une pause ludique. Conclusion : Le brainstorming, une compétence qui s’apprend Animer un brainstorming productif ne s’improvise pas. C’est une compétence qui mêle posture, méthode, et pratique. Chez ACANT, nous avons conçu des formations spécifiques pour les professionnels RH et les managers qui veulent faire de ces moments collectifs de véritables leviers de transformation. Envie d’aller plus loin ? Le lien entre animation de brainstorming et leadership collaboratif est passionnant. C’est le sujet d’un prochain billet…
Le « Why » de Simon Sinek appliqué au leadership
Le « why » ou Comment redonner du sens à l’action managériale et fédérer durablement les équipes « Je savais quoi faire, mais plus pourquoi je le faisais » Un jour, en échangeant avec une manager d’une grande entreprise, elle m’a dit : « Je dirige des projets, je respecte les process, mais parfois j’ai l’impression d’avoir perdu le cap. » Cette phrase m’a immédiatement fait penser au concept de Simon Sinek : le Why, ce fameux « pourquoi » qui donne du sens à l’action. Depuis, je l’intègre systématiquement dans mes formations sur le leadership. Car on peut manager sans sens, mais pas longtemps. Le leadership durable commence par une vision claire et incarnée. Le « Why » : un principe simple, un impact profond Le Cercle d’or de Simon Sinek Simon Sinek a popularisé son concept avec un schéma simple : le Golden Circle. Il distingue trois niveaux d’action : La plupart des organisations communiquent en partant de l’extérieur : « Voilà ce qu’on fait, voilà comment on le fait. » Mais l’inspiration naît quand on commence par l’intérieur : Pourquoi faisons-nous cela ? Quelle vision défendons-nous ? Le Why, moteur du leadership En tant que responsable RH ou formateur, vous l’avez sans doute observé : les leaders qui fédèrent vraiment sont ceux qui savent expliquer le sens de leur action. Ils ne se contentent pas d’objectifs chiffrés ou de discours techniques. Ils parlent de vision, de valeurs, de contribution. C’est ce « Why » qui motive durablement les équipes, surtout dans des contextes incertains. Intégrer le Why dans sa posture de leader Faire émerger son propre Why Quand je travaille avec des managers, je commence souvent par cette question : « Pourquoi fais-tu ce métier ? » La réponse n’est pas toujours immédiate, mais elle est puissante. Reconnecter un leader à sa motivation profonde permet de réaligner sa posture, ses décisions et sa communication. Chez ACANT, nous utilisons des outils comme la méthode des récits professionnels ou l’approche Ikigaï pour faire émerger ce Why personnel. Aligner le discours, la vision et les actes Un Why, ce n’est pas un slogan marketing. C’est un fil rouge qui traverse toutes les dimensions du leadership : stratégie, communication, gestion des talents. Il s’incarne dans le quotidien, les décisions prises, les messages partagés en réunion. Je conseille souvent aux leaders de formuler leur Why en une phrase simple et sincère, et de s’en servir comme boussole dans les moments de tension. Partager le Why collectivement Un leadership inspirant ne repose pas uniquement sur la personne du manager. Il s’amplifie lorsqu’il devient collectif. Impliquer l’équipe dans la réflexion sur la vision, les valeurs, le projet commun, c’est renforcer l’adhésion et la motivation. C’est ce que nous proposons dans nos ateliers de leadership collaboratif : permettre aux équipes de co-construire un Why commun, porteur de sens et de dynamique. Pourquoi le Why est particulièrement utile aujourd’hui Dans un contexte professionnel souvent marqué par la complexité, l’instabilité et les injonctions paradoxales, le risque de désengagement est réel. Le Why permet de recentrer l’action sur ce qui compte vraiment, d’apporter de la clarté, et de nourrir une motivation authentique. J’ai vu des transformations étonnantes : des managers qui retrouvent de l’élan, des équipes qui se remobilisent, simplement parce qu’on a pris le temps de redonner du sens. Conclusion : Redonner du sens, c’est déjà diriger autrement Le Why n’est pas une formule magique, mais une invitation puissante à réfléchir à ce qui nous anime. En tant que leader, le fait de clarifier et partager son Why transforme la relation aux équipes et renforce l’impact du leadership. C’est l’un des axes centraux de nos formations chez ACANT, pour aider les professionnels à passer d’un management opérationnel à un leadership inspirant. Et si vous exploriez la façon dont ce Why peut nourrir l’intelligence émotionnelle au travail ? Ce sera le sujet de notre prochain billet.
La lecture numérique en bibliothèque : Impact environnemental et solutions durables
Lors d’une formation sur les usages numériques, une bibliothécaire me pose cette question : « Est-ce qu’on fait vraiment un geste pour la planète quand on passe au livre numérique ? » La question est directe, et la réponse ne l’est pas moins : cela dépend. Car derrière l’apparente immatérialité des fichiers, le numérique a bien un coût écologique — souvent méconnu. Le numérique : une fausse solution verte ? Une pollution invisible mais bien réelle Serveurs, terminaux de lecture, stockage en ligne, réseaux… Chaque maillon de la chaîne numérique consomme de l’énergie et mobilise des ressources rares. Selon l’ADEME, le numérique représenterait déjà près de 4 % des émissions mondiales de gaz à effet de serre. Et ce chiffre est en constante augmentation. Lire en ligne ou télécharger un ebook n’est donc pas sans conséquence. L’impact dépend de plusieurs facteurs : le nombre de lectures, la durée d’utilisation du terminal, la fréquence de renouvellement des équipements… Ce sont des éléments que nous abordons de plus en plus dans les formations ACANT, notamment pour aider les bibliothèques à prendre des décisions éclairées. L’illusion du “0 déchet” Contrairement au livre imprimé, le fichier numérique ne prend pas de place sur une étagère… mais il nécessite des infrastructures lourdes, dont le coût environnemental est souvent externalisé (centres de données à l’étranger, usage massif d’électricité, obsolescence programmée des liseuses). Vers une lecture numérique plus responsable Allonger la durée de vie des équipements C’est un levier prioritaire. Entretenir les liseuses, limiter les renouvellements de tablettes, favoriser le reconditionné : autant de gestes concrets. En bibliothèque, cela suppose une politique claire de maintenance et de gestion des équipements, mais aussi une sensibilisation des usagers. Adapter l’offre aux usages Plutôt que de proposer une large offre de lecture numérique par principe, il est utile d’interroger les usages réels : Qui lit en numérique ? Pour quels types de documents ? À quelle fréquence ? Ce questionnement permet d’ajuster l’offre et d’éviter les dépenses inutiles en énergie, en bande passante et en matériel. Choisir des fournisseurs responsables De plus en plus de prestataires numériques s’engagent dans une démarche de sobriété (hébergements verts, éco-conception des plateformes, transparence sur les flux de données). Dans les marchés publics ou les renouvellements de marché, ces critères peuvent désormais être intégrés. C’est un levier souvent méconnu des bibliothèques, et pourtant puissant. Former les équipes et les usagers à l’impact du numérique Intégrer la sobriété numérique dans les formations Chez ACANT, nous proposons désormais des modules spécifiques sur la transition numérique responsable. Objectif : donner aux professionnels les clés pour concilier innovation, accessibilité et durabilité. Car réduire l’empreinte environnementale du numérique passe aussi par la montée en compétence des équipes. Sensibiliser les publics La bibliothèque peut aussi jouer un rôle éducatif : informer sur l’impact écologique du streaming, valoriser la lecture hors ligne, inciter à la modération dans les usages. Ce sont des messages que les usagers accueillent avec intérêt, surtout s’ils sont transmis de manière concrète, sans culpabilisation. Conclusion : Penser le numérique autrement Le numérique n’est ni vert par essence, ni à rejeter en bloc. C’est un outil. Il peut servir la médiation, l’inclusion, l’accès à la lecture — à condition d’être utilisé avec discernement. Pour les bibliothèques, l’enjeu est de construire une stratégie numérique durable, alignée avec leurs valeurs et leur responsabilité environnementale.
Comment hybrider une formation existante ?
Il y a quelque temps, une cliente m’a lancé cette question en début d’atelier : « J’ai une super formation présentielle, mais je sens qu’il faut l’hybrider… Par quoi je commence ? » Une interrogation fréquente, à l’heure où les formats mixtes deviennent la norme. Transformer un dispositif existant n’est pas un simple copier-coller numérique : c’est un vrai projet d’ingénierie. Pourquoi hybrider une formation ? Répondre aux nouveaux usages Les apprenants veulent plus de flexibilité, d’autonomie, de personnalisation. Une formation hybride permet d’offrir cette souplesse tout en conservant des temps forts en présentiel. Elle s’adapte mieux aux contraintes logistiques, tout en favorisant l’engagement. Optimiser l’impact pédagogique Hybrider, ce n’est pas réduire le temps en salle, c’est enrichir l’expérience d’apprentissage. En intégrant des modules digitaux, des activités collaboratives ou du tutorat à distance, vous créez une continuité pédagogique plus efficace. Étapes clés pour transformer une formation 1. Repenser les objectifs pédagogiques Avant de parler outils, il faut clarifier les objectifs : que doivent savoir, savoir-faire ou savoir-être les apprenants à la fin du parcours ? Cette étape est essentielle pour choisir les modalités les plus adaptées. 2. Analyser les contenus existants Certaines séquences peuvent être digitalisées (vidéos, quiz, études de cas), d’autres doivent rester en présentiel (jeux de rôle, ateliers). Faites un inventaire précis pour décider quoi transformer, conserver ou créer. 3. Choisir les bons formats numériques Selon vos objectifs, vous pouvez opter pour : Le tout doit s’inscrire dans une logique de parcours fluide et engageant. 4. Accompagner le changement Transformer une formation, c’est aussi accompagner les formateurs et les apprenants. Préparez des tutoriels, organisez des temps de test, ouvrez des canaux de support. L’acceptabilité est clé. ACANT : Des dispositifs hybrides sur mesure Chez ACANT, nous accompagnons nos clients dans la transformation de leurs formations existantes. Nous partons de l’existant pour bâtir des dispositifs hybrides cohérents, engageants et mesurables. Notre approche : combiner ingénierie pédagogique et outils numériques, sans jamais perdre de vue les besoins terrain. Conclusion : Hybridation rime avec transformation Hybrider une formation n’est pas une tendance de plus : c’est une opportunité d’améliorer l’efficacité de vos dispositifs. Avec une bonne méthodologie et les bons outils, la transformation devient un levier stratégique. Et si on parlait dans un prochain article de la digitalisation des compétences transversales ?
Trouver son Ikigaï pour mieux diriger
Je me souviens de cette DRH croisée lors d’un atelier que j’animais sur la motivation au travail. Elle m’a confié, en aparté : « Je dirige une équipe brillante, mais j’ai perdu le sens. Je fais bien mon travail, mais je ne sais plus pourquoi. » Cette phrase m’a marqué. Elle résume à elle seule ce que vivent tant de cadres dirigeants. C’est précisément là que le concept d’Ikigaï peut faire une différence. L’Ikigaï : un outil puissant pour retrouver le sens Qu’est-ce que l’Ikigaï ? Originaire du Japon, l’Ikigaï désigne « ce qui fait que la vie vaut la peine d’être vécue ». C’est la jonction entre ce que vous aimez, ce en quoi vous êtes doué, ce dont le monde a besoin et ce pour quoi vous pouvez être payé. Pour les dirigeants, cette approche permet de réaligner leur mission professionnelle avec leurs valeurs profondes. Pourquoi intégrer l’Ikigaï en leadership ? Un leader qui connaît son Ikigaï incarne un cap clair. Il inspire confiance, mobilise plus aisément et prend des décisions alignées. J’ai pu le constater avec des responsables formation que j’accompagnais : ceux qui avaient identifié leur Ikigaï étaient nettement plus résilients face aux transformations. Ils savaient pourquoi ils se levaient le matin. Identifier son Ikigaï pas à pas 1. Explorer ses motivations profondes Qu’est-ce qui vous fait vibrer dans votre métier ? Dans quels moments êtes-vous pleinement engagé ? Commencez par noter ces éléments. Ils constituent souvent le cœur de votre Ikigaï. 2. Croiser compétences, plaisir, utilité et rémunération Faites le point sur vos talents, vos sources de plaisir, les besoins que vous contribuez à satisfaire et les éléments pour lesquels vous êtes rémunéré. Le croisement de ces quatre dimensions révèle votre Ikigaï. 3. Tester et ajuster Votre Ikigaï n’est pas figé. Il évolue avec le temps. Je recommande souvent d’en faire un outil de dialogue avec son équipe ou son coach. C’est aussi un bon levier de remobilisation lors des bilans professionnels. L’Ikigaï comme levier de leadership durable Donner du sens à l’action collective Un dirigeant qui agit à partir de son Ikigaï donne une direction cohérente. Il est plus à même d’éclairer ses équipes sur le « pourquoi » des projets. Ce sens partagé renforce la motivation et la fidélisation. Faire face à la complexité avec ancrage Le monde du travail est incertain, complexe, parfois déroutant. Retrouver son Ikigaï, c’est s’offrir un socle personnel solide pour naviguer avec lucidité. C’est ce que m’a partagé un responsable RH après une formation ACANT : « J’ai renoué avec ma mission, et ça a transformé ma façon de diriger. » Inspirer par l’authenticité Nous vivons une époque où les collaborateurs attendent des dirigeants sincères, ancrés, capables d’incarner un sens au travail. L’Ikigaï, loin d’être un gadget développement personnel, devient une boussole stratégique pour un leadership inspirant. En conclusion : un chemin de transformation Trouver son Ikigaï, ce n’est pas ajouter une tâche à sa to-do list. C’est initier une démarche introspective qui transforme durablement la posture de dirigeant. Chez ACANT, nous faisons le pari que les leaders de demain seront ceux qui savent pourquoi ils dirigent.
Les 5 dysfonctionnements d’une équipe selon Lencioni
Il y a quelques années, j’ai observé une équipe talentueuse, pleine de potentiel… mais qui stagnait. Malgré les compétences, les réunions tournaient court, les décisions n’étaient pas tenues, et les conflits larvés empêchaient tout progrès. C’est à ce moment-là que j’ai découvert le modèle de Patrick Lencioni. Un modèle pour comprendre les blocages d’équipe Patrick Lencioni, expert en management, a identifié cinq dysfonctionnements majeurs qui minent la cohésion d’une équipe. Ces obstacles, souvent invisibles au départ, s’accumulent et freinent les résultats collectifs. Les cinq dysfonctionnements d’une équipe 1. L’absence de confiance Les membres de l’équipe n’osent pas montrer leurs faiblesses ou demander de l’aide. Sans vulnérabilité partagée, il est difficile de créer un climat de sécurité psychologique, pourtant essentiel à la collaboration. 2. La peur du conflit Les désaccords sont évités pour préserver une fausse harmonie. Résultat : les tensions s’enkystent, les non-dits s’accumulent, et les vraies discussions n’ont jamais lieu. 3. Le manque d’engagement Quand les décisions ne sont pas débattues ouvertement, elles ne sont pas vraiment adoptées. Les collaborateurs les suivent sans conviction, ce qui affaiblit leur mise en œuvre. 4. L’évitement de la responsabilité Dans une équipe dysfonctionnelle, chacun hésite à rappeler les autres à leurs engagements. La responsabilité est diluée, et la performance collective en souffre. 5. L’inattention aux résultats Quand les objectifs de l’équipe passent après les intérêts individuels (statut, reconnaissance personnelle, etc.), la performance globale s’effondre. Transformer une équipe : par où commencer ? Recréer la confiance Le premier pas est souvent le plus difficile : oser parler vrai, partager ses erreurs, construire une relation authentique. Des ateliers de cohésion ou des temps d’échange facilitent cette ouverture. Poser un cadre clair pour les échanges Favoriser des débats respectueux et productifs permet aux conflits de devenir une force. Il s’agit de créer des règles du jeu partagées pour la confrontation des idées. Valoriser la responsabilisation Une équipe performante est une équipe qui s’auto-régule. Cela suppose que chacun se sente légitime pour interpeller un collègue, féliciter ou recadrer. Mettre les résultats au cœur du jeu collectif Chez ACANT, nous accompagnons les managers à repositionner les objectifs communs comme moteur d’engagement. Cela passe par des outils comme les OKR, mais aussi par un travail sur le sens et la reconnaissance. En conclusion : un diagnostic utile pour tout manager Le modèle de Lencioni est un outil puissant pour diagnostiquer les difficultés d’équipe. Il permet d’ouvrir la discussion, de poser des mots sur les blocages… et surtout, d’initier une dynamique de transformation.
Les différences entre formation mixte, hybride et multimodale
Lors d’un dernier atelier avec une équipe RH, un responsable formation a soulevé une question fondamentale : « Quelle est la différence entre formation mixte, hybride et multimodale ? » À première vue, ces termes peuvent sembler interchangeables, mais chaque approche présente des caractéristiques distinctes et s’adapte à des besoins spécifiques. Aujourd’hui, nous allons décomposer ces notions afin de clarifier leurs spécificités et de vous aider à choisir la solution la mieux adaptée à vos besoins en formation. Formation mixte : une combinaison de modalités en ligne et en présentiel La formation mixte fait référence à un dispositif pédagogique qui combine à la fois des séances de formation en présentiel et des éléments d’apprentissage à distance. L’idée est de mélanger ces deux modalités pour offrir un parcours flexible, qui maximise l’engagement des apprenants tout en optimisant les ressources. Exemple de formation mixte Un exemple classique est celui d’un programme de gestion de projet dans une entreprise, où les participants suivent des modules théoriques en ligne (par exemple des vidéos et des quiz) et se retrouvent ensuite en salle pour des sessions pratiques (travaux de groupe, études de cas). Cela permet de maximiser l’apprentissage tout en conservant des moments d’interaction directe. Formation hybride : l’intégration numérique au cœur du parcours La formation hybride pousse encore plus loin l’intégration du digital dans l’apprentissage. Contrairement à la formation mixte, la formation hybride peut inclure un large éventail de technologies et d’outils numériques tout au long du parcours. Elle combine des sessions en présentiel, mais aussi une forte composante d’apprentissage en ligne, incluant des classes virtuelles, des plateformes d’apprentissage en ligne (LMS), des forums et des activités collaboratives à distance. Exemple de formation hybride Dans une formation en leadership, les participants pourraient assister à des sessions de coaching individuel en ligne et à des conférences en direct via des classes virtuelles, puis participer à des ateliers en présentiel pour pratiquer leurs compétences en communication et gestion d’équipe. Ce type de formation permet une immersion totale dans l’apprentissage numérique tout en conservant des interactions humaines essentielles. Formation multimodale : une approche sur mesure La formation multimodale va au-delà des formations mixtes et hybrides en offrant une variété encore plus grande de formats et de supports pédagogiques. Elle inclut des modules en présentiel, en ligne, mais aussi des outils comme la réalité virtuelle, la gamification, des podcasts, des webinars, des vidéos et des ressources collaboratives. L’objectif est de répondre à une variété de styles d’apprentissage et de maximiser l’engagement des participants en leur offrant une diversité de contenus et d’approches. Exemple de formation multimodale Un programme de développement personnel multimodal pourrait inclure des podcasts pour les moments de déplacements, des vidéos pour l’apprentissage théorique, des ateliers en ligne pour des mises en situation, et des sessions en présentiel pour les échanges et les travaux pratiques. Cette approche est idéale pour les apprenants ayant des préférences très diverses et pour les entreprises cherchant à offrir une expérience d’apprentissage diversifiée et personnalisée. Comparaison des trois approches 1. Modalités 2. Flexibilité 3. Complexité Pourquoi choisir ACANT pour votre projet de formation ? Chez ACANT, nous avons une expertise unique dans la conception et la mise en place de formations mixtes, hybrides et multimodales. Nous travaillons avec vous pour définir la meilleure approche en fonction de vos objectifs, de vos contraintes et des préférences de vos apprenants. Grâce à notre expertise en ingénierie pédagogique, nous vous aidons à concevoir des parcours d’apprentissage engageants et efficaces. Conclusion : Choisir la bonne approche pour vos formations Comprendre les différences entre formation mixte, hybride et multimodale vous permettra de faire le choix qui correspond le mieux à vos besoins. Chaque approche a ses avantages et ses spécificités, et l’idéal est de choisir celle qui s’adapte le mieux aux objectifs de votre entreprise et aux attentes de vos apprenants. Dans un prochain article, nous aborderons comment mesurer l’efficacité de vos formations multimodales.
Accepter sa vulnérabilité pour mieux diriger
Il y a quelques mois, en pleine formation, un manager m’interpelle : « Et vous, vous n’avez jamais douté en dirigeant une équipe ? » Sa question, posée devant tout le groupe, m’a pris de court. Ma première impulsion a été de répondre par une posture d’expert. Mais j’ai choisi une autre voie : j’ai parlé d’un moment de doute profond que j’avais traversé. Le silence qui a suivi en disait long. On venait de toucher à l’essentiel : la vulnérabilité comme levier de leadership. La vulnérabilité : un mot encore tabou dans l’entreprise Pourquoi est-elle souvent perçue comme une faiblesse ? Le monde professionnel valorise la maîtrise, la performance, la capacité à décider vite. Dans ce cadre, montrer ses fragilités semble risqué. Pourtant, nier sa vulnérabilité revient à nier une part de notre humanité. Et ce déni finit souvent par saper la confiance, l’engagement ou la créativité des équipes. Un changement de paradigme nécessaire Dans mes interventions chez ACANT, je rencontre de plus en plus de responsables RH en quête de modèles de leadership plus authentiques. Beaucoup me disent : « J’ai besoin de montrer que je ne sais pas tout, mais j’ai peur que cela me décrédibilise. » C’est précisément là qu’un changement de regard est nécessaire. Diriger avec vulnérabilité : un acte de courage Créer un climat de confiance Un dirigeant qui ose dire « je ne sais pas », « j’ai besoin d’aide », « je doute » envoie un signal fort : ici, l’erreur est permise, l’humain a sa place. Ce climat favorise l’expression, la coopération, l’intelligence collective. Il ne s’agit pas de tout dévoiler, mais de choisir ce que l’on partage et pourquoi. Mieux décider avec ses émotions La vulnérabilité est aussi un accès direct à nos émotions. Un leader qui les écoute sans les fuir affine son discernement. Lors d’une mission d’accompagnement, une responsable formation m’a confié avoir osé refuser un projet parce qu’il « sonnait faux » : ce ressenti, autrefois balayé, est devenu une boussole précieuse. Inspirer par l’exemple Montrer sa vulnérabilité, c’est autoriser les autres à faire de même. C’est dire : « Vous pouvez être vous-mêmes. » Cela change profondément la culture d’une organisation. J’ai vu des équipes se transformer lorsque leurs responsables ont partagé leurs propres parcours, leurs erreurs, leurs remises en question. Des pistes pour intégrer la vulnérabilité dans sa posture Prendre un temps d’introspection Quels sont les moments où vous avez ressenti de la fragilité dans votre rôle de dirigeant ? Qu’en avez-vous appris ? Ces temps de retour sur soi sont essentiels pour apprivoiser sa vulnérabilité. S’entourer de personnes de confiance Un cercle de pairs, un mentor ou un coach peuvent aider à poser les bonnes questions, sans jugement. Chez ACANT, nous encourageons ces espaces d’échange protégés où chacun peut déposer ce qui le traverse. Cultiver l’écoute Diriger avec vulnérabilité, c’est aussi apprendre à mieux écouter : soi-même, ses collaborateurs, les signaux faibles. Cette écoute active devient un levier stratégique dans des contextes incertains. Conclusion : et si la vulnérabilité devenait une force ? Il ne s’agit pas d’ériger la fragilité en modèle, mais de reconnaître que la force du leadership réside aussi dans la capacité à accueillir ses limites. La vulnérabilité, bien accompagnée, devient un levier d’engagement, de lucidité et de confiance partagée. Dans notre prochain billet, nous explorerons comment développer une culture du feedback authentique et constructive au sein des équipes.