La lecture numérique en bibliothèque : Impact environnemental et solutions durables
Lors d’une formation sur les usages numériques, une bibliothécaire me pose cette question : « Est-ce qu’on fait vraiment un geste pour la planète quand on passe au livre numérique ? » La question est directe, et la réponse ne l’est pas moins : cela dépend. Car derrière l’apparente immatérialité des fichiers, le numérique a bien un coût écologique — souvent méconnu. Le numérique : une fausse solution verte ? Une pollution invisible mais bien réelle Serveurs, terminaux de lecture, stockage en ligne, réseaux… Chaque maillon de la chaîne numérique consomme de l’énergie et mobilise des ressources rares. Selon l’ADEME, le numérique représenterait déjà près de 4 % des émissions mondiales de gaz à effet de serre. Et ce chiffre est en constante augmentation. Lire en ligne ou télécharger un ebook n’est donc pas sans conséquence. L’impact dépend de plusieurs facteurs : le nombre de lectures, la durée d’utilisation du terminal, la fréquence de renouvellement des équipements… Ce sont des éléments que nous abordons de plus en plus dans les formations ACANT, notamment pour aider les bibliothèques à prendre des décisions éclairées. L’illusion du “0 déchet” Contrairement au livre imprimé, le fichier numérique ne prend pas de place sur une étagère… mais il nécessite des infrastructures lourdes, dont le coût environnemental est souvent externalisé (centres de données à l’étranger, usage massif d’électricité, obsolescence programmée des liseuses). Vers une lecture numérique plus responsable Allonger la durée de vie des équipements C’est un levier prioritaire. Entretenir les liseuses, limiter les renouvellements de tablettes, favoriser le reconditionné : autant de gestes concrets. En bibliothèque, cela suppose une politique claire de maintenance et de gestion des équipements, mais aussi une sensibilisation des usagers. Adapter l’offre aux usages Plutôt que de proposer une large offre de lecture numérique par principe, il est utile d’interroger les usages réels : Qui lit en numérique ? Pour quels types de documents ? À quelle fréquence ? Ce questionnement permet d’ajuster l’offre et d’éviter les dépenses inutiles en énergie, en bande passante et en matériel. Choisir des fournisseurs responsables De plus en plus de prestataires numériques s’engagent dans une démarche de sobriété (hébergements verts, éco-conception des plateformes, transparence sur les flux de données). Dans les marchés publics ou les renouvellements de marché, ces critères peuvent désormais être intégrés. C’est un levier souvent méconnu des bibliothèques, et pourtant puissant. Former les équipes et les usagers à l’impact du numérique Intégrer la sobriété numérique dans les formations Chez ACANT, nous proposons désormais des modules spécifiques sur la transition numérique responsable. Objectif : donner aux professionnels les clés pour concilier innovation, accessibilité et durabilité. Car réduire l’empreinte environnementale du numérique passe aussi par la montée en compétence des équipes. Sensibiliser les publics La bibliothèque peut aussi jouer un rôle éducatif : informer sur l’impact écologique du streaming, valoriser la lecture hors ligne, inciter à la modération dans les usages. Ce sont des messages que les usagers accueillent avec intérêt, surtout s’ils sont transmis de manière concrète, sans culpabilisation. Conclusion : Penser le numérique autrement Le numérique n’est ni vert par essence, ni à rejeter en bloc. C’est un outil. Il peut servir la médiation, l’inclusion, l’accès à la lecture — à condition d’être utilisé avec discernement. Pour les bibliothèques, l’enjeu est de construire une stratégie numérique durable, alignée avec leurs valeurs et leur responsabilité environnementale.
Comment hybrider une formation existante ?
Il y a quelque temps, une cliente m’a lancé cette question en début d’atelier : « J’ai une super formation présentielle, mais je sens qu’il faut l’hybrider… Par quoi je commence ? » Une interrogation fréquente, à l’heure où les formats mixtes deviennent la norme. Transformer un dispositif existant n’est pas un simple copier-coller numérique : c’est un vrai projet d’ingénierie. Pourquoi hybrider une formation ? Répondre aux nouveaux usages Les apprenants veulent plus de flexibilité, d’autonomie, de personnalisation. Une formation hybride permet d’offrir cette souplesse tout en conservant des temps forts en présentiel. Elle s’adapte mieux aux contraintes logistiques, tout en favorisant l’engagement. Optimiser l’impact pédagogique Hybrider, ce n’est pas réduire le temps en salle, c’est enrichir l’expérience d’apprentissage. En intégrant des modules digitaux, des activités collaboratives ou du tutorat à distance, vous créez une continuité pédagogique plus efficace. Étapes clés pour transformer une formation 1. Repenser les objectifs pédagogiques Avant de parler outils, il faut clarifier les objectifs : que doivent savoir, savoir-faire ou savoir-être les apprenants à la fin du parcours ? Cette étape est essentielle pour choisir les modalités les plus adaptées. 2. Analyser les contenus existants Certaines séquences peuvent être digitalisées (vidéos, quiz, études de cas), d’autres doivent rester en présentiel (jeux de rôle, ateliers). Faites un inventaire précis pour décider quoi transformer, conserver ou créer. 3. Choisir les bons formats numériques Selon vos objectifs, vous pouvez opter pour : Le tout doit s’inscrire dans une logique de parcours fluide et engageant. 4. Accompagner le changement Transformer une formation, c’est aussi accompagner les formateurs et les apprenants. Préparez des tutoriels, organisez des temps de test, ouvrez des canaux de support. L’acceptabilité est clé. ACANT : Des dispositifs hybrides sur mesure Chez ACANT, nous accompagnons nos clients dans la transformation de leurs formations existantes. Nous partons de l’existant pour bâtir des dispositifs hybrides cohérents, engageants et mesurables. Notre approche : combiner ingénierie pédagogique et outils numériques, sans jamais perdre de vue les besoins terrain. Conclusion : Hybridation rime avec transformation Hybrider une formation n’est pas une tendance de plus : c’est une opportunité d’améliorer l’efficacité de vos dispositifs. Avec une bonne méthodologie et les bons outils, la transformation devient un levier stratégique. Et si on parlait dans un prochain article de la digitalisation des compétences transversales ?
Trouver son Ikigaï pour mieux diriger
Je me souviens de cette DRH croisée lors d’un atelier que j’animais sur la motivation au travail. Elle m’a confié, en aparté : « Je dirige une équipe brillante, mais j’ai perdu le sens. Je fais bien mon travail, mais je ne sais plus pourquoi. » Cette phrase m’a marqué. Elle résume à elle seule ce que vivent tant de cadres dirigeants. C’est précisément là que le concept d’Ikigaï peut faire une différence. L’Ikigaï : un outil puissant pour retrouver le sens Qu’est-ce que l’Ikigaï ? Originaire du Japon, l’Ikigaï désigne « ce qui fait que la vie vaut la peine d’être vécue ». C’est la jonction entre ce que vous aimez, ce en quoi vous êtes doué, ce dont le monde a besoin et ce pour quoi vous pouvez être payé. Pour les dirigeants, cette approche permet de réaligner leur mission professionnelle avec leurs valeurs profondes. Pourquoi intégrer l’Ikigaï en leadership ? Un leader qui connaît son Ikigaï incarne un cap clair. Il inspire confiance, mobilise plus aisément et prend des décisions alignées. J’ai pu le constater avec des responsables formation que j’accompagnais : ceux qui avaient identifié leur Ikigaï étaient nettement plus résilients face aux transformations. Ils savaient pourquoi ils se levaient le matin. Identifier son Ikigaï pas à pas 1. Explorer ses motivations profondes Qu’est-ce qui vous fait vibrer dans votre métier ? Dans quels moments êtes-vous pleinement engagé ? Commencez par noter ces éléments. Ils constituent souvent le cœur de votre Ikigaï. 2. Croiser compétences, plaisir, utilité et rémunération Faites le point sur vos talents, vos sources de plaisir, les besoins que vous contribuez à satisfaire et les éléments pour lesquels vous êtes rémunéré. Le croisement de ces quatre dimensions révèle votre Ikigaï. 3. Tester et ajuster Votre Ikigaï n’est pas figé. Il évolue avec le temps. Je recommande souvent d’en faire un outil de dialogue avec son équipe ou son coach. C’est aussi un bon levier de remobilisation lors des bilans professionnels. L’Ikigaï comme levier de leadership durable Donner du sens à l’action collective Un dirigeant qui agit à partir de son Ikigaï donne une direction cohérente. Il est plus à même d’éclairer ses équipes sur le « pourquoi » des projets. Ce sens partagé renforce la motivation et la fidélisation. Faire face à la complexité avec ancrage Le monde du travail est incertain, complexe, parfois déroutant. Retrouver son Ikigaï, c’est s’offrir un socle personnel solide pour naviguer avec lucidité. C’est ce que m’a partagé un responsable RH après une formation ACANT : « J’ai renoué avec ma mission, et ça a transformé ma façon de diriger. » Inspirer par l’authenticité Nous vivons une époque où les collaborateurs attendent des dirigeants sincères, ancrés, capables d’incarner un sens au travail. L’Ikigaï, loin d’être un gadget développement personnel, devient une boussole stratégique pour un leadership inspirant. En conclusion : un chemin de transformation Trouver son Ikigaï, ce n’est pas ajouter une tâche à sa to-do list. C’est initier une démarche introspective qui transforme durablement la posture de dirigeant. Chez ACANT, nous faisons le pari que les leaders de demain seront ceux qui savent pourquoi ils dirigent.
Les 5 dysfonctionnements d’une équipe selon Lencioni
Il y a quelques années, j’ai observé une équipe talentueuse, pleine de potentiel… mais qui stagnait. Malgré les compétences, les réunions tournaient court, les décisions n’étaient pas tenues, et les conflits larvés empêchaient tout progrès. C’est à ce moment-là que j’ai découvert le modèle de Patrick Lencioni. Un modèle pour comprendre les blocages d’équipe Patrick Lencioni, expert en management, a identifié cinq dysfonctionnements majeurs qui minent la cohésion d’une équipe. Ces obstacles, souvent invisibles au départ, s’accumulent et freinent les résultats collectifs. Les cinq dysfonctionnements d’une équipe 1. L’absence de confiance Les membres de l’équipe n’osent pas montrer leurs faiblesses ou demander de l’aide. Sans vulnérabilité partagée, il est difficile de créer un climat de sécurité psychologique, pourtant essentiel à la collaboration. 2. La peur du conflit Les désaccords sont évités pour préserver une fausse harmonie. Résultat : les tensions s’enkystent, les non-dits s’accumulent, et les vraies discussions n’ont jamais lieu. 3. Le manque d’engagement Quand les décisions ne sont pas débattues ouvertement, elles ne sont pas vraiment adoptées. Les collaborateurs les suivent sans conviction, ce qui affaiblit leur mise en œuvre. 4. L’évitement de la responsabilité Dans une équipe dysfonctionnelle, chacun hésite à rappeler les autres à leurs engagements. La responsabilité est diluée, et la performance collective en souffre. 5. L’inattention aux résultats Quand les objectifs de l’équipe passent après les intérêts individuels (statut, reconnaissance personnelle, etc.), la performance globale s’effondre. Transformer une équipe : par où commencer ? Recréer la confiance Le premier pas est souvent le plus difficile : oser parler vrai, partager ses erreurs, construire une relation authentique. Des ateliers de cohésion ou des temps d’échange facilitent cette ouverture. Poser un cadre clair pour les échanges Favoriser des débats respectueux et productifs permet aux conflits de devenir une force. Il s’agit de créer des règles du jeu partagées pour la confrontation des idées. Valoriser la responsabilisation Une équipe performante est une équipe qui s’auto-régule. Cela suppose que chacun se sente légitime pour interpeller un collègue, féliciter ou recadrer. Mettre les résultats au cœur du jeu collectif Chez ACANT, nous accompagnons les managers à repositionner les objectifs communs comme moteur d’engagement. Cela passe par des outils comme les OKR, mais aussi par un travail sur le sens et la reconnaissance. En conclusion : un diagnostic utile pour tout manager Le modèle de Lencioni est un outil puissant pour diagnostiquer les difficultés d’équipe. Il permet d’ouvrir la discussion, de poser des mots sur les blocages… et surtout, d’initier une dynamique de transformation.
Les différences entre formation mixte, hybride et multimodale
Lors d’un dernier atelier avec une équipe RH, un responsable formation a soulevé une question fondamentale : « Quelle est la différence entre formation mixte, hybride et multimodale ? » À première vue, ces termes peuvent sembler interchangeables, mais chaque approche présente des caractéristiques distinctes et s’adapte à des besoins spécifiques. Aujourd’hui, nous allons décomposer ces notions afin de clarifier leurs spécificités et de vous aider à choisir la solution la mieux adaptée à vos besoins en formation. Formation mixte : une combinaison de modalités en ligne et en présentiel La formation mixte fait référence à un dispositif pédagogique qui combine à la fois des séances de formation en présentiel et des éléments d’apprentissage à distance. L’idée est de mélanger ces deux modalités pour offrir un parcours flexible, qui maximise l’engagement des apprenants tout en optimisant les ressources. Exemple de formation mixte Un exemple classique est celui d’un programme de gestion de projet dans une entreprise, où les participants suivent des modules théoriques en ligne (par exemple des vidéos et des quiz) et se retrouvent ensuite en salle pour des sessions pratiques (travaux de groupe, études de cas). Cela permet de maximiser l’apprentissage tout en conservant des moments d’interaction directe. Formation hybride : l’intégration numérique au cœur du parcours La formation hybride pousse encore plus loin l’intégration du digital dans l’apprentissage. Contrairement à la formation mixte, la formation hybride peut inclure un large éventail de technologies et d’outils numériques tout au long du parcours. Elle combine des sessions en présentiel, mais aussi une forte composante d’apprentissage en ligne, incluant des classes virtuelles, des plateformes d’apprentissage en ligne (LMS), des forums et des activités collaboratives à distance. Exemple de formation hybride Dans une formation en leadership, les participants pourraient assister à des sessions de coaching individuel en ligne et à des conférences en direct via des classes virtuelles, puis participer à des ateliers en présentiel pour pratiquer leurs compétences en communication et gestion d’équipe. Ce type de formation permet une immersion totale dans l’apprentissage numérique tout en conservant des interactions humaines essentielles. Formation multimodale : une approche sur mesure La formation multimodale va au-delà des formations mixtes et hybrides en offrant une variété encore plus grande de formats et de supports pédagogiques. Elle inclut des modules en présentiel, en ligne, mais aussi des outils comme la réalité virtuelle, la gamification, des podcasts, des webinars, des vidéos et des ressources collaboratives. L’objectif est de répondre à une variété de styles d’apprentissage et de maximiser l’engagement des participants en leur offrant une diversité de contenus et d’approches. Exemple de formation multimodale Un programme de développement personnel multimodal pourrait inclure des podcasts pour les moments de déplacements, des vidéos pour l’apprentissage théorique, des ateliers en ligne pour des mises en situation, et des sessions en présentiel pour les échanges et les travaux pratiques. Cette approche est idéale pour les apprenants ayant des préférences très diverses et pour les entreprises cherchant à offrir une expérience d’apprentissage diversifiée et personnalisée. Comparaison des trois approches 1. Modalités 2. Flexibilité 3. Complexité Pourquoi choisir ACANT pour votre projet de formation ? Chez ACANT, nous avons une expertise unique dans la conception et la mise en place de formations mixtes, hybrides et multimodales. Nous travaillons avec vous pour définir la meilleure approche en fonction de vos objectifs, de vos contraintes et des préférences de vos apprenants. Grâce à notre expertise en ingénierie pédagogique, nous vous aidons à concevoir des parcours d’apprentissage engageants et efficaces. Conclusion : Choisir la bonne approche pour vos formations Comprendre les différences entre formation mixte, hybride et multimodale vous permettra de faire le choix qui correspond le mieux à vos besoins. Chaque approche a ses avantages et ses spécificités, et l’idéal est de choisir celle qui s’adapte le mieux aux objectifs de votre entreprise et aux attentes de vos apprenants. Dans un prochain article, nous aborderons comment mesurer l’efficacité de vos formations multimodales.
Accepter sa vulnérabilité pour mieux diriger
Il y a quelques mois, en pleine formation, un manager m’interpelle : « Et vous, vous n’avez jamais douté en dirigeant une équipe ? » Sa question, posée devant tout le groupe, m’a pris de court. Ma première impulsion a été de répondre par une posture d’expert. Mais j’ai choisi une autre voie : j’ai parlé d’un moment de doute profond que j’avais traversé. Le silence qui a suivi en disait long. On venait de toucher à l’essentiel : la vulnérabilité comme levier de leadership. La vulnérabilité : un mot encore tabou dans l’entreprise Pourquoi est-elle souvent perçue comme une faiblesse ? Le monde professionnel valorise la maîtrise, la performance, la capacité à décider vite. Dans ce cadre, montrer ses fragilités semble risqué. Pourtant, nier sa vulnérabilité revient à nier une part de notre humanité. Et ce déni finit souvent par saper la confiance, l’engagement ou la créativité des équipes. Un changement de paradigme nécessaire Dans mes interventions chez ACANT, je rencontre de plus en plus de responsables RH en quête de modèles de leadership plus authentiques. Beaucoup me disent : « J’ai besoin de montrer que je ne sais pas tout, mais j’ai peur que cela me décrédibilise. » C’est précisément là qu’un changement de regard est nécessaire. Diriger avec vulnérabilité : un acte de courage Créer un climat de confiance Un dirigeant qui ose dire « je ne sais pas », « j’ai besoin d’aide », « je doute » envoie un signal fort : ici, l’erreur est permise, l’humain a sa place. Ce climat favorise l’expression, la coopération, l’intelligence collective. Il ne s’agit pas de tout dévoiler, mais de choisir ce que l’on partage et pourquoi. Mieux décider avec ses émotions La vulnérabilité est aussi un accès direct à nos émotions. Un leader qui les écoute sans les fuir affine son discernement. Lors d’une mission d’accompagnement, une responsable formation m’a confié avoir osé refuser un projet parce qu’il « sonnait faux » : ce ressenti, autrefois balayé, est devenu une boussole précieuse. Inspirer par l’exemple Montrer sa vulnérabilité, c’est autoriser les autres à faire de même. C’est dire : « Vous pouvez être vous-mêmes. » Cela change profondément la culture d’une organisation. J’ai vu des équipes se transformer lorsque leurs responsables ont partagé leurs propres parcours, leurs erreurs, leurs remises en question. Des pistes pour intégrer la vulnérabilité dans sa posture Prendre un temps d’introspection Quels sont les moments où vous avez ressenti de la fragilité dans votre rôle de dirigeant ? Qu’en avez-vous appris ? Ces temps de retour sur soi sont essentiels pour apprivoiser sa vulnérabilité. S’entourer de personnes de confiance Un cercle de pairs, un mentor ou un coach peuvent aider à poser les bonnes questions, sans jugement. Chez ACANT, nous encourageons ces espaces d’échange protégés où chacun peut déposer ce qui le traverse. Cultiver l’écoute Diriger avec vulnérabilité, c’est aussi apprendre à mieux écouter : soi-même, ses collaborateurs, les signaux faibles. Cette écoute active devient un levier stratégique dans des contextes incertains. Conclusion : et si la vulnérabilité devenait une force ? Il ne s’agit pas d’ériger la fragilité en modèle, mais de reconnaître que la force du leadership réside aussi dans la capacité à accueillir ses limites. La vulnérabilité, bien accompagnée, devient un levier d’engagement, de lucidité et de confiance partagée. Dans notre prochain billet, nous explorerons comment développer une culture du feedback authentique et constructive au sein des équipes.
Développer le sentiment d’efficacité personnelle chez ses collaborateurs
Un jour, en fin de formation, un participant m’a dit : « C’est la première fois qu’on me fait confiance pour prendre une décision importante. Je ne pensais pas être capable… ». Ce moment m’a rappelé combien le sentiment d’efficacité personnelle est un moteur puissant de motivation et de performance durable. Pourquoi l’efficacité personnelle est déterminante La clé de la motivation durable Albert Bandura, psychologue canadien, a théorisé le concept d’efficacité personnelle comme la croyance en sa capacité à réussir une tâche. Plus un collaborateur croit en sa capacité à agir, plus il s’engage, persévère, et gagne en autonomie. C’est un cercle vertueux. Un levier de confiance et de performance Renforcer ce sentiment, c’est investir dans la confiance, la responsabilisation et la performance. Un collaborateur qui se sent efficace ose, innove, et apprend de ses erreurs. Il devient un acteur à part entière de la réussite collective. Trois leviers concrets pour renforcer l’efficacité personnelle 1. Fixer des objectifs atteignables et progressifs Des objectifs clairs, ambitieux mais réalistes, permettent à chacun de constater ses progrès. Chez ACANT, nous recommandons d’utiliser les paliers de difficulté pour permettre des petites victoires rapides, qui renforcent la confiance. 2. Donner un feedback constructif et valorisant Le feedback joue un rôle central. Il s’agit de souligner les réussites, d’analyser ensemble les difficultés, et de proposer des pistes d’amélioration. Cela permet de renforcer la perception d’une progression maîtrisée. 3. Offrir de l’autonomie progressive Responsabiliser ne signifie pas tout déléguer sans cadre. Il s’agit d’offrir un espace d’initiative accompagné : fixer le cap, mais laisser le choix du chemin. L’autonomie choisie est un facteur puissant d’engagement. Créer un environnement favorable Cultiver la reconnaissance et le droit à l’erreur Dans les accompagnements que je conduis, j’observe que la reconnaissance authentique est un carburant pour l’efficacité personnelle. Tout comme l’acceptation de l’erreur comme une opportunité d’apprentissage. Encourager le partage d’expériences Faire témoigner ceux qui ont surmonté un obstacle, valoriser les « modèles internes » permet de stimuler la motivation des autres. C’est aussi une façon de renforcer les compétences collectives. En conclusion : un leadership qui éveille les potentiels Développer le sentiment d’efficacité personnelle n’est pas un luxe. C’est une priorité managériale. Cela demande une attention fine, un accompagnement ajusté, et une culture du développement. Mais les résultats sont là : des collaborateurs plus autonomes, plus engagés, plus performants.
Formation multimodale : les erreurs à éviter
Il y a quelques années, je me suis lancé dans la conception de ma première formation multimodale. J’étais enthousiaste, armé de bons outils et d’une volonté farouche de tout digitaliser. Résultat ? Une formation confuse, où les apprenants se perdaient entre les séquences. Depuis, j’ai identifié les pièges classiques de la multimodalité. Voici ceux que vous pouvez éviter. Ne pas clarifier les objectifs d’apprentissage La tentation est grande de multiplier les formats pour paraître innovant. Mais sans objectifs clairs, chaque modalité devient un fragment isolé. Une formation multimodale efficace repose sur des compétences ciblées et une progression logique entre les activités. Choisir la modalité avant la pédagogie On me demande souvent : « Quel outil utilisez-vous pour vos parcours ? » Ma réponse est toujours la même : ça dépend. D’abord de vos objectifs pédagogiques, ensuite de votre public, enfin de vos contraintes. Ce n’est qu’à la fin que l’on choisit entre présentiel, distanciel, asynchrone, e-learning, etc. Surestimer la capacité d’autonomie des apprenants Une séquence en ligne ne remplace pas magiquement un formateur. Certains publics ont besoin d’accompagnement, de tutorat, de feedback. Négliger cette dimension, c’est prendre le risque d’un fort taux d’abandon. Multiplier les outils sans cohérence J’ai vu des parcours avec 5 plateformes différentes, 3 outils de visioconférence, 2 LMS… Le risque ? Une surcharge cognitive pour les apprenants et une complexité ingérable pour les formateurs. Visez la simplicité et l’intégration. Ne pas prévoir d’évaluation continue Une bonne formation multimodale s’appuie sur des indicateurs d’apprentissage : quiz, autoévaluations, productions intermédiaires… Cela permet d’ajuster le dispositif en temps réel et de garantir l’atteinte des objectifs. ACANT : Une approche lucide de la multimodalité Chez ACANT, nous concevons des formations multimodales qui tiennent compte de la réalité terrain. Notre approche repose sur l’ingénierie pédagogique, pas sur la mode du moment. Nous aidons nos clients à créer des dispositifs clairs, engageants et mesurables. Conclusion : Réussir sa formation multimodale, c’est éviter les fausses bonnes idées La multimodalité n’est pas une finalité en soi. C’est un levier pour mieux apprendre, si elle est conçue avec rigueur. En évitant les pièges, vous gagnez en efficacité et en impact. Dans un prochain article, je vous proposerai une méthode pas-à-pas pour concevoir votre prochain parcours multimodal.
La pyramide de Maslow revisitée pour le monde du travail
« Je ne me sens plus motivé, mais je ne saurais pas dire pourquoi. » Cette phrase, je l’entends régulièrement dans les ateliers que j’anime. Elle vient d’un cadre, d’un agent public, d’un jeune salarié ou d’un dirigeant. Elle dit quelque chose d’essentiel : les leviers de motivation au travail ne se réduisent pas à la rémunération ou aux perspectives de carrière. Pour comprendre ce qui fait tenir – ou décrocher – un collaborateur aujourd’hui, il est utile de revisiter un grand classique : la pyramide de Maslow. La pyramide de Maslow : Un outil connu… mais souvent mal compris La pyramide de Maslow en bref Proposée dans les années 1940 par le psychologue Abraham Maslow, cette pyramide hiérarchise les besoins humains en cinq niveaux : L’idée de base est simple : un besoin supérieur n’émerge pleinement que si les besoins précédents sont relativement satisfaits. Mais transposée au monde de l’entreprise, cette vision mérite d’être adaptée. Une lecture trop rigide pour le travail ? En réalité, les besoins au travail sont rarement linéaires. Un salarié peut rechercher du sens dans sa mission (accomplissement), tout en se sentant en insécurité financière (niveau 2). Dans les formations ACANT, je propose une lecture plus dynamique : les besoins coexistent, s’entrecroisent et varient selon les contextes de vie et les enjeux professionnels. Repenser la motivation avec Maslow Niveau 1 et 2 : Ne pas négliger les fondations Dans certaines entreprises, on me dit : « On veut motiver les équipes avec plus d’autonomie et de reconnaissance. » Très bien. Mais dans les faits, la charge de travail est intenable, les horaires imprévisibles et les salaires stagnants. Or, tant que les besoins fondamentaux (repos, sécurité, clarté) ne sont pas respectés, il est illusoire de viser l’épanouissement. Niveau 3 : L’importance de l’appartenance Le sentiment d’appartenance est aujourd’hui un critère majeur d’engagement. Il repose sur des éléments concrets : qualité du lien avec le manager, droit à la parole, reconnaissance de l’individu. Quand une équipe fonctionne bien, c’est souvent parce que ces besoins sont nourris au quotidien, dans les petites interactions comme dans les rituels collectifs. Niveau 4 et 5 : Estime et accomplissement, moteurs de fidélisation Ce sont ces niveaux qui permettent à une entreprise de retenir ses talents. Estime : ai-je le sentiment d’être reconnu pour ce que je fais ? Accomplissement : ai-je le sentiment de contribuer à quelque chose qui a du sens ? Ce sont des questions que je pose souvent en formation, et les réponses varient fortement selon les pratiques managériales. Le rôle des RH : cartographier les besoins selon la grille de Maslow pour mieux y répondre Un outil pour piloter la motivation Revisiter la pyramide de Maslow, ce n’est pas faire de la psychologie théorique. C’est proposer une lecture pragmatique de la motivation. Pour un professionnel RH, elle peut devenir un outil d’analyse : quelles strates de besoins sont fragiles dans mon organisation ? Où se situent les tensions ? Quels leviers d’action prioriser ? Exemple d’application en formation Dans un programme récemment mené avec ACANT, nous avons utilisé la pyramide pour repenser les parcours d’intégration. Résultat : au lieu de surcharger les nouveaux arrivants d’informations techniques (niveau 5), nous avons d’abord sécurisé les bases (accueil, clarté des missions, accès aux outils), favorisé les liens (parrainage, rituels d’équipe), puis introduit progressivement les enjeux de développement. L’effet a été immédiat sur la satisfaction et l’implication. Conclusion : Vers un management plus humaniste Revisiter Maslow pour le monde du travail, c’est une façon de remettre l’humain au centre, non pas en théorie, mais en action. C’est poser une question simple : à quoi ressemblent les besoins fondamentaux aujourd’hui dans nos entreprises ? Et surtout : que faisons-nous concrètement pour y répondre ? Parce qu’un collaborateur motivé, ce n’est pas quelqu’un qu’on « booste ». C’est quelqu’un dont les besoins sont écoutés, respectés, nourris.
La méthode OKR pour booster les résultats d’équipe
Un jour, un manager m’a dit : « On a plein d’objectifs, mais on ne sait jamais si on avance vraiment. » Cette phrase, je l’ai entendue cent fois. Dans un environnement mouvant, les équipes ont besoin d’alignement, de clarté et de motivation. C’est précisément ce que permet la méthode OKR. Qu’est-ce que la méthode OKR ? Des objectifs inspirants, des résultats mesurables OKR signifie « Objectives and Key Results », soit « Objectifs et Résultats Clés ». Née chez Intel et popularisée par Google, cette méthode repose sur une logique simple : Exemple : Pourquoi les OKR boostent-ils la performance ? Aligner les équipes Avec les OKR, tout le monde sait dans quelle direction aller et comment mesurer le progrès. Cela facilite la coordination entre les services et renforce l’engagement. Stimuler l’autonomie Les OKR ne dictent pas comment atteindre les objectifs, mais ce qu’il faut accomplir. Cela laisse aux équipes la liberté d’innover, de s’organiser, d’expérimenter. Favoriser une culture du résultat En suivant les OKR régulièrement (par exemple tous les trimestres), les équipes développent une discipline collective autour de la mesure, de l’apprentissage et de la performance durable. Comment mettre en place les OKR ? 1. Formuler des objectifs clairs et motivants Un bon objectif doit parler à l’équipe, donner du sens, être aligné avec la vision de l’organisation. Il doit aussi être suffisamment ambitieux pour susciter l’envie. 2. Définir des résultats clés mesurables Évitez les résultats vagues. Préférez des indicateurs chiffrés, vérifiables, centrés sur l’impact et non sur les moyens. 3. Impliquer les équipes dans la définition des OKR Les OKR ne doivent pas tomber d’en haut. Plus les collaborateurs participent à leur élaboration, plus ils se les approprient. 4. Suivre, ajuster, célébrer Les OKR se pilotent dans le temps. Un bon rituel consiste à les suivre chaque mois, à les ajuster si besoin, et à célébrer les avancées (même partielles). OKR et management agile : une alliance naturelle La méthode OKR est parfaitement compatible avec les approches agiles. Elle favorise les itérations courtes, la responsabilisation et la transparence. En ce sens, elle modernise la gestion par objectifs classique. Chez ACANT, nous accompagnons les responsables RH et les managers à mettre en œuvre les OKR dans une logique agile et collaborative. C’est une démarche qui transforme profondément la culture managériale.
